Case study: Komunikacja w IT
2026-06-14
Jak poprawiliśmy komunikację między IT a innymi działami w firmie budowlano-inżynieryjnej?
W wielu organizacjach problemem nie jest brak kompetencji technicznych, ale brak wspólnego języka między działami. Tak było również w tym przypadku. Dział IT firmy z branży budowlano-inżynieryjnej zgłaszał narastające napięcia we współpracy z innymi zespołami, a klienci wewnętrzni coraz częściej odbierali komunikację jako zbyt techniczną, zbyt długą i zbyt mało pomocną.
To case study pokazuje, jak szkolenie z komunikacji w IT, oparte na analizie transakcyjnej, pomogło uporządkować rozmowy, ograniczyć konflikty i przywrócić bardziej partnerszy model współpracy.
Wyzwanie/Problem klienta
Dział IT funkcjonował bardzo sprawnie od strony merytorycznej, ale jego sposób komunikacji nie był dopasowany do odbiorców. Pracownicy techniczni odpowiadali rzeczowo, precyzyjnie i ekspercko, ale dla pozostałych działów ich wypowiedzi były zbyt skomplikowane i zbyt mało „przekładalne” na praktykę.
W efekcie:
- rosła frustracja po stronie klientów wewnętrznych,
- pojawiały się nieporozumienia i opóźnienia,
- współpraca międzydziałowa stawała się coraz trudniejsza,
- IT było odbierane jako zespół niedostępny,
- eksperci techniczni czuli się niedoceniani i niezrozumiani.
To klasyczny problem w organizacjach, w których specjalistyczny język nie jest tłumaczony na język potrzeb biznesowych.
Diagnoza
Analiza pokazała, że źródłem napięć nie był sam temat rozmów, ale poziom komunikacji. Specjaliści IT najczęściej mówili z pozycji Dorosłego: logicznie, technicznie i rzeczowo. Klienci wewnętrzni, którzy nie mieli takiego samego poziomu wiedzy, często wchodzili w stan Dziecka: czuli się zależni, zagubieni albo bezradni.
W odpowiedzi eksperci IT zaczynali mówić z poziomu Rodzica — oceniającego, nadopiekuńczego lub protekcjonalnego. Wtedy zamiast rozmowy partnerskiej pojawiała się transakcja skrzyżowana, czyli taki układ komunikacyjny, w którym strony nie odpowiadają sobie na tym samym poziomie.
To właśnie ten mechanizm powodował napięcia, których wcześniej nikt nie potrafił nazwać.
Rozwiązanie: analiza transakcyjna w praktyce
Szkolenie zostało oparte na analizie transakcyjnej jako narzędziu diagnostycznym i rozwojowym. Uczestnicy poznali trzy stany ego: Rodzic,Dorosły, Dziecko.
Nauczyli się rozpoznawać, z jakiego poziomu mówią sami oraz z jakiego poziomu odpowiada rozmówca. Dzięki temu mogli szybciej zauważać, kiedy rozmowa zaczyna się załamywać, przechodzi w emocjonalny impas albo zamienia się w ekspercki monolog zamiast dialogu.
Kluczowym elementem były ćwiczenia pokazujące, jak wrócić do komunikacji Dorosły–Dorosły. To właśnie ten model stał się podstawą lepszej współpracy między IT a innymi działami.
Na czym polegało wdrożenie?
Projekt nie kończył się na samej teorii. Uczestnicy pracowali na własnych przykładach i realnych sytuacjach z codziennej współpracy. Analizowali trudne rozmowy, komunikaty wysyłane do klientów wewnętrznych i momenty, w których przekaz techniczny przestawał być zrozumiały.
W praktyce szkolenie obejmowało:
- analizę najczęstszych sytuacji konfliktowych,
- rozpoznawanie stanów ego w rozmowie,
- ćwiczenia z upraszczania komunikatów,
- przechodzenie z transakcji skrzyżowanych do rozmowy partnerskiej,
- budowanie języka bardziej zrozumiałego dla odbiorcy nietechnicznego.
To podejście jest szczególnie skuteczne tam, gdzie dział ekspercki musi współpracować z osobami o innym poziomie wiedzy, doświadczenia i oczekiwań.
Efekt projektu
Najważniejszym efektem było to, że uczestnicy zyskali konkretny język do opisywania problemów komunikacyjnych. Zamiast mówić ogólnie, że „współpraca nie działa”, potrafili nazwać, co dokładnie dzieje się w rozmowie: kto wchodzi w rolę Rodzica, kto reaguje z poziomu Dziecka, gdzie pojawia się skrzyżowanie transakcji i jak odzyskać kontakt.
Efekt biznesowy był równie ważny:
- mniej napięć między IT a innymi działami,
- szybsze wychodzenie z impasów,
- większa skuteczność rozmów,
- bardziej partnerski kontakt z klientem wewnętrznym,
- mniejsze poczucie wyższości eksperckiej po stronie IT,
- większe poczucie sprawczości po stronie odbiorców.
To pokazało, że wiele konfliktów w organizacji nie wynika z różnicy celów, ale z niewłaściwej struktury komunikacji.
diagnoza i prowadzenie szkolenia: Edyta Kruszewska
Baza wiedzy
Informacja zwrotna jako narzędzie wpływu w zarządzaniu
Renata Jerzowska
2026-06-03
Informacja zwrotna jest jednym z najważniejszych narzędzi wpływu w zarządzaniu, ale tylko wtedy, gdy jest konkretna, bieżąca i nastawiona na zmianę zachowania. Badania pokazują, że zaledwie 42% specjalistów w Polsce otrzymuje regularny feedback od przełożonych (Hays Poland, 2022), a mimo to firmy, które budują kulturę feedbacku, odnotowują 20–25% wyższą efektywność pracowników (McKinsey). Dobrze udzielony feedback nie powinien być dodatkiem do zarządzania, ale realnym narzędziem poprawy wyników, zaangażowania i jakości współpracy.
#informacja zwrotna # FSO # FUKO # feedback # first time manager
Inteligencja emocjonalna w pracy coacha
Marta Czerwiec
2019-03-13
Ze względu na to, że nurt coachingu systematycznie zyskuje na znaczeniu - praktycy i badacze tego obszaru poświęcają coraz większą uwagę tematyce określania i rozwoju kompetencji coachów. Kompetencje coachów są najczęściej badane i ustalane przez ekspertów oraz instytucje prowadzące kursy i wspierające praktykę coachingową (np. ICF ). Wiele z tych kompetencji bezpośrednio wiąże się z obszarem inteligencji emocjonalnej. W niniejszym tekście przedstawiono wyniki badań w zakresie reprezentowanych przez doświadczonych coachów składników inteligencji emocjonalnej według modelu PRISM.
