Menedżer do wynajęcia

zarządzanie menedżerskie management

Obserwując środowisko biznesowe firm działających w Polsce, szczególnie w okresie przezwyciężania zjawisk kryzysowych, można zaobserwować wyraźną niechęć do posługiwania się pogłębioną diagnostyką przyczyn trapiących je problemów. Jedną z przyczyn takiego podejścia jest chęć obrony istniejących zasobów – przede wszystkim menedżerskich – przed koniecznością poważnych zmian. Obserwacje te dotyczą szczególnie obszaru małych i średnich przedsiębiorstw, gdzie – ze względu na specyfikę układów właścicielskich – zarządzają osoby, które jednocześnie posiadają kluczowe pakiety udziałów w firmie. Takie zjawisko w naturalny sposób przesądza o braku woli, a tym samym możliwości przeprowadzenia istotnych zmian w organizacji. Zmian, często obiektywnie koniecznych, aby firma mogła przetrwać na rynku lub też znaleźć w sobie niezbędny potencjał, który umożliwi jej dalszy rozwój.

W tym miejscu powinny otworzyć się perspektywy dla współpracy z menedżerem z zewnątrz, któremu powierza się funkcję wewnątrz firmy, a wraz z nią określone zadanie - lub częściej zespół zadań - do wykonania. Interim Management jest w warunkach polskich sposobem wciąż bardzo niedocenianym. Jest to o tyle znamienne, że metoda ta od lat święci tryumfy na większości rozwiniętych rynków świata. W Europie przodują pod tym względem: Wielka Brytania, Holandia, Niemcy i Belgia. Stamtąd przybywają - m.in. do naszego kraju - doświadczeni menedżerowie z misją pomocy w przeprowadzaniu firm przez często bolesne, ale konieczne procesy zmiany, naprawy lub restrukturyzacji.

Przede wszystkim zasoby

Niewielka popularność interim management w Polsce wynika przede wszystkim ze słabości zasobów oraz braku zaufania ze strony potencjalnych klientów. O ile po dwudziestu latach wprowadzania gospodarki wolnorynkowej doczekaliśmy się wielu doświadczonych menedżerów liniowych - często na wysokim szczeblu - o tyle trudno wśród nich dopatrzyć się licznej grupy posiadającej na tyle szerokie doświadczenia i kompetencje, aby móc pełnić skutecznie role menedżerów zewnętrznych w dynamicznych i zróżnicowanych środowiskach swoich klientów. Doświadczenia różnych sektorów gospodarki kształtowały przez lata różne modele menedżerów zarządzających, kierując się przede wszystkim potrzebami swoich organizacji. W sukurs temu zapotrzebowaniu przyszedł akademicki model kształcenia, który stawiał przede wszystkim na specjalizację i indywidualistyczne podejście do problemów. Myślenie strategiczne w ujęciu syntetycznym, umiejętność powiązanego ze sobą sposobu działania pozwalającego dostrzegać podobieństwa i różnice stał się umiejętnością, którą niewielu współcześnie zarządzających potrafi się pochwalić. Istnienie branżowych lub organizacyjnych „zakonów" stało się prawdziwą „kulą u nogi" dla wielu firm lub branż. Wciąż dominuje przekonanie, że dyrektorem handlowym w firmie sprzedającej np. kopiarki może być tylko inżynier, gdyż wiedza techniczna ma tutaj kluczowe znaczenie. Ważniejsze niż umiejętność zarządzania zespołem ludzkim lub potencjałem rynkowym.

Firmy - nawet duże korporacje - nie zawsze potrafią skutecznie stworzyć model wszechstronnego menedżera, przygotowanego do roli lidera w zmieniającym się otoczeniu rynkowym. Częściowo wynika to z niechęci do tworzenia wewnętrznej konkurencji, a częściowo z niedomagań kultury organizacyjnej przedsiębiorstw. W wielu przypadkach o skuteczności zarządzania decydują bardziej umiejętności „polityczne" niż kompetencje biznesowe.

O metodzie

Interim management jest - co warto zauważyć - metodą dużo bardziej efektywną od standardowych usług doradczych. Poza zwykłym pytaniem: „powiedz nam, co powinniśmy zrobić?", mamy okazję zadać następne: "pokaż nam, jak mamy to zrobić?". Zestawienie obu pytań jest o tyle istotne, że z punktu widzenia firmy samo określenie jej potrzeb okazuje się najczęściej nie wystarczające. Potrzebny jest jeszcze czynnik sprawczy, aby diagnoza nie pozostała li tylko kolejnym papierowym raportem, ale by stała się procesem rzeczywistej zmiany wprowadzonej na drodze działań operacyjnych. Taką zmianę można skutecznie przeprowadzić tylko wówczas, jeżeli osoba lub zespół osób zostanie wyposażony w odpowiednie prerogatywy decyzyjne. Krótko mówiąc, stanie się czasowo częścią struktur decyzyjnych firmy, dla której pracuje.

Interim management może mieć różny, zależnie od potrzeb, zasięg działania. Jeden człowiek może podołać projektowi zmiany wewnątrz określonej struktury firmy (departamentu, działu), ale częściej potrzebny będzie zespół menedżerski, który potrafi zaprojektować i równolegle zrealizować całą grupę projektów, wzajemnie połączonych, aby w efekcie osiągnąć zamierzony cel lub cele. Stąd też, niezwykle ważkim problemem staje się zapewnienie odpowiedniego wsparcia merytorycznego, które powinno być udziałem zarówno osób delegowanych z samej organizacji klienta, jak również pozostawać w dyspozycji menedżera zewnętrznego, jako jego osobiste zaplecze.

Kto z kim?

Udział pracowników wewnętrznych nie pozostawia wątpliwości. Są niezbędni, jako osoby znające firmę, jej dotychczasowe metody działania oraz różnorakie, specyficzne uwarunkowania tak wewnętrzne, jak i zewnętrzne. Są także - a może przede wszystkim - niezbędni, aby w roli „agentów zmian" przenosić projekt na grunt praktycznych zastosowań. Rola zewnętrznego zespołu wspomagającego wydaje się być oczywista z powodu wieloaspektowości całego procesu, a tym samym konieczności równoległego sięgania po takie zasoby, których prowadzący menedżer zewnętrzny może w danym momencie nie posiadać. Możemy wskazać np. na konieczność pozyskania z rynku specjalnej klasy specjalistów. W tym momencie menedżer zewnętrzny może skorzystać z pomocy struktur rekrutacyjnych wspierającego go zespołu fachowców. Podobna sytuacja może się zdarzyć również wówczas, gdy prowadzący projekt zmian np. w strukturach działu sprzedaży natknie się na problem istotnie związany z finansami firmy. Wówczas włącza się zespół wspierający, który wypełnia działaniem powstałe potrzeby.

Warunki działania

Aby Interim management, stał się metodą skuteczną, trzeba zwrócić uwagę na kilka ważnych aspektów całego procesu. Po pierwsze, zarząd lub właściciel firmy musi być przekonany i konsekwentny w dążeniu do zmian. Wymaga to otwartości, a czasem sporej odwagi, aby przyznać się do popełnionych błędów, braku wiedzy czy umiejętności. Tę barierę w istocie swej najtrudniej przełamać. Po drugie, musi wyrazić zgodę na umiejscowienie menedżera zewnętrznego w strukturach decyzyjnych swojej firmy, a tym samym podzielić się prerogatywami władzy. Po trzecie, przyjąć do wiadomości istnienie obiektywnych kryteriów, które nie tylko określą zakładane parametry zmian, ale w przyszłości staną się kluczowymi miernikami w ocenie działania firmy. Po czwarte, uświadomi swoim pracownikom konieczność podporządkowania się zmianom, a tym samym ustanowi sankcje - bardziej w sferze perswazji niż kary - za ich sabotowanie. Należy przy tym zadbać o stworzenie przejrzystego systemu komunikacji z załogą, który pozwoli efektywnie informować o zachodzących zmianach, a także gromadzić i przetwarzać opinie oraz wiedzę pochodzącą od pracowników. Na zakończenie warto raz jeszcze wspomnieć o znaczeniu konsekwencji dla sukcesu podjętego działania. Jest ona niezbędna dla obu współpracujących stron. Przede wszystkim zapewnia komfort działania menadżera zewnętrznego. Pozwala uniknąć niebezpiecznego w skutkach odchodzenia od istotnych założeń projektu w imię doraźnych korzyści lub chwilowych konieczności.

Dlaczego to się opłaca?

W odróżnieniu od klasycznej współpracy doradczej, interim management daje znacznie więcej gwarancji na osiągnięcie sukcesu. Klient otrzymuje możliwość skorzystania z zasobów, których do tej pory nie posiadał (kompetencje, doświadczenia, technologia). Jest oceniany przez osobę (osoby) z zewnątrz, a przez to nie uwikłaną w wewnętrzną grę interesów. Narzędzia diagnostyczne oraz metody pomiaru są oparte na powszechnie przyjętych i obiektywnych kryteriach, co oczywiście nie eliminuje oceny czynników natury psychologicznej (motywacja, zaangażowanie, atmosfera).

Czas współpracy z menedżerem zewnętrznym jest precyzyjnie określony. Oznacza to, że działa on tylko przez okres realizacji projektu, a ten określa szczegółowo przygotowany harmonogram.

Wynagrodzenie menedżera zewnętrznego (i/lub zespołu wsparcia) określa z jednej strony budżet projektu, z drugiej zaś efektywność i skuteczność prowadzonych działań (success fee). Bezpośrednie honorarium, tak w części stałej, jak zmiennej, nie obciąża budżetu wynagrodzeń firmy. To samo dotyczy innych niezbędnych narzędzi pracy (np. samochodu, sprzętu komputerowego).
W ramach realizowanego projektu prowadzone są z reguły różne, dodatkowe działania o niezbędnym znaczeniu dla jego powodzenia. Działania szkoleniowe, coaching oraz doskonalenie umiejętności zawodowych przynoszą szereg dodatkowych korzyści dla klienta (know-how). Mają one charakter zintegrowany, a przez to bezpośrednio łączą się i wspierają cały projekt.

Ryzyko

Oczywiście nie sposób uciec od problemu oceny ryzyka tego sposobu działania. Jego znaczenie jest jednak znacznie niższe niż w przypadku, gdy konsultant określi jedynie diagnozę sytuacji i potrzeby zmian, a ich wprowadzenie sceduje w całości na organizację klienta. Zawsze istnieje prawdopodobieństwo, że pierwotny plan projektu będzie ulegał modyfikacjom w trakcie realizacji. Interim management zakłada z góry możliwość ich wystąpienia. W sukurs przychodzą wówczas te same zasoby merytoryczne i ludzkie, których nośnikiem jest elastycznie działający menedżer zewnętrzny i jego zespół wpierający. Szybciej, łatwiej i efektywniej będzie mógł zareagować na konieczność wprowadzenia zmian lub modyfikacji, nawet istotnych elementów projektu. Tym samym znacząco obniża się poziom ryzyka dla powodzenia prowadzonego przedsięwzięcia.

Na koniec

Charakteryzując skuteczność działania w ramach rozwiązań typu interim management trzeba wskazać na jego wielowątkowość. Oznacza to, że wykracza on poza klasyczne rozumienie problemu, jako skutek działania pojedynczej osoby, która samodzielnie kieruje planowaniem i realizacją projektu. Typowy model „wolnego strzelca" traci na znaczeniu w zetknięciu z osobą, którą wspiera - na odległość lub bezpośrednio - zespół wykwalifikowanych specjalistów. Taki sposób organizacyjnego i operacyjnego podejścia do problemu daje co najmniej 90% szans na sukces. Dlatego też potencjalni klienci powinni przede wszystkim zwracać się w stronę firm, które usługi interim management traktują kompleksowo, dysponując odpowiednimi zasobami doświadczonych pracowników.

opublikowano: 2014-11-07
kontakt: